私たちは「実現可能な戦略の策定」と「組織としての実践」を支援する専門家として、これまでに多くの経営者から相談を受け、様々な経営課題の解決に取り組んできました。
私たちの受ける相談の多くは、「何をしたら良いか？」ではなく「どのようにしたら良いか？」という相談です。
つまり、「やりたいこと、やらないといけないことがあるのに、いざ実践となるとうまく行かない」、そういった課題を抱えている経営者からの相談が多いです。
ではなぜうまく行かないのか？
その理由は戦略と実践にあります。
戦略面で問題となるのは、そもそも戦略自体の実現可能性が低いということです。
関連性が低かったり、互いに矛盾するような施策を同時に行おうとしたり、調査や分析を怠って曖昧な戦略を立案したり、目標やビジョンだけ設定して中身がなかったり、そういった戦略をよく見かけます。
実践面については、経営者が決めるだけで実現できるような施策は実行されますが、従業員の行動に変化を求めるような施策はなかなかうまく行きません。
ただ、従業員の行動に変化を求めない施策だけでは業績の改善はあまり期待できません。
また、戦略と実践は互いに補完し合っています。
適切な戦略を立案したとしても組織のリソースが足りなければ実践できませんし、逆に戦略は多少曖昧でも実践面が優れていれば現場レベルで軌道修正してうまく行くこともあります。
戦略と実践のいずれかが欠けてもうまく行かないため、私たちは「実現可能な戦略の策定」と「組織としての実践」を両方とも支援し、戦略を実践できる組織作りを手伝っています。
組織の現状を把握、分析し、取り組むべき課題を見極めます。適切な診断が行われると組織の置かれている複雑な状況が整理され、「どこに注意を払い、どれはあまり気にしなくても良いか」といったことが分かるようになります。
また、何が本当の課題か真因を突き止めることで、自ずと解決の方向性も見えてきます。
診断で判明した課題をどう解決するか、大きな方向性と総合的な方針を決めます。目標やビジョンだけでなく、課題を解決する方法（戦略）をしっかりと検討する必要があります。
良い基本方針は「何をするのか」だけでなく、「なぜやるのか」「どうやるのか」といったことも示してくれます。
基本方針に基づいて組織のリソース（ヒト、モノ、カネ）を配分します。ほとんどの組織に共通して言えることは、「やりたいことをすべて実現させるだけのリソースはない」ということです。
基本方針に基づいて優先して取り組む課題を決め、組織のリソースを集中させる必要があります。
どんなに優れた戦略や計画を策定しても、実践できなければ意味がありません。そして、多くの企業でうまく実践できない一番の原因は、「日常業務が忙しく、従業員に他のことをする余裕がない」からです。
そうならないためにもやることを絞り、なぜやらないといけないのか丁寧に説明する必要があります。
売上や契約件数といった遅行指標（結果が後で分かる指標）だけでなく、営業件数や提案件数といった先行指標（遅行指標に影響する指標）も使って進捗管理を行うと効果的です。
先行指標はある程度自分たちでコントロールできることに加え、結果（遅行指標）が出る前に行動できるからです。
定期的にミーティングを行い、リーダーは結果に対して、メンバーは行動に対して説明責任を果たします。
リーダーが模範となってミーティングを続けていくことで、真面目に頑張っている人が正当に評価され、良い意味で逃げ場のない環境が作られていきます。
